El modelo de las 5 fuerzas de Porter
El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:
1.- Amenaza de entrada de nuevos competidores
El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.
2.- La rivalidad entre los competidores
Para un corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
3.- Poder de negociación de los proveedores
Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante. (Para una explicación del concepto de integración hacia adelante ver El Proceso de Evolución de la Planeación Estratégica Tradicional).
4.-Poder de negociación de los compradores
Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás. (Para una explicación del concepto de integración hacia atrás ver El Proceso de Evolución de la Planeación Estratégica Tradicional).
5.-Amenaza de ingreso de productos sustitutos
Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.
En cambio, para Krugman, el camino para el desarrollo de la competitividad viene de la mano de una más fuerte intervención del Estado a través de su Política Tecnológica y de Innovación, como se puede apreciaren la siguiente figura:
EL ENFOQUE DEL CICLO DE VIDA
EN LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
El concepto de ciclo de vida ha sido ampliamente aceptado como un instrumento Valioso para analizar la evolución dinámica de los productos y de las industria en el mercado. Su lógica consiste en la comprobación empírica que muestra que los Productos y las industrias siguen un patrón, el cual puede ser representado dentro de cuatro fases llamadas nacimiento, crecimiento, madurez y declinación.
Las implicaciones administrativas derivadas del ciclo de vida del producto han sido Ampliamente documentadas. Ver por ejemplo, Clifford (1980). Urban y Hauser (1980), Kotler (1980). Por otro lado, la relación entre el ciclo de vida de la industria y la administración estratégica ha sido objeto de estudio en autores como luck y Farrel (1979) Porter (1980). También se han realizado estudios acerca de la relación entre el ciclo de vida del producto con la innovación administrativa y con la tecnología del producto (Abernathy y Utterback, 1978), Hayes y Wheelwright (1079a y 1979b). Moore y Tushman, (1982).
Los estrategas han encontrado que las etapas del ciclo de vida de la industria Acompañadas por su correspondiente crecimiento en ventas, son muy útiles para Entender cómo las características financieras son influenciadas por cada etapa, Sobre todo las utilidades y el flujo de efectivo. Como se muestra en la ilustración 9.1 las utilidades son negativas durante toda o casi toda la fase de nacimiento, Pero tienden a crecer durante la fase de madurez, durante la cual la presión de los competidores comienza a causar efectos en los márgenes de utilidad. En el último extremo de la fase de declinación, las utilidades pueden volverse negativas, en caso de que en este estadio se realice a tiempo un esfuerzo de desinversión en el negocio o en el producto. Lo que es más claro durante el ejercicio diario de las operaciones, es el comportamiento del flujo de efectivo, el cual alcanza cifras negativas durante las fases de nacimiento y de crecimiento, representando en realidad una inversión a futuro, la cual puede recuperarse durante la fase de madurez y aún de declinación, en caso de que los flujos de efectivo sigan siendo significativos.
Ciclo de vida industrial
Fuentes de información
